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Conduite du changement et gestion de projet – Les Change Makers – Épisode 1 avec Vincent Mirabella

La conduite du changement et la gestion de projet sont encore trop souvent traitées comme deux mondes séparés. Deux plannings, deux budgets, deux équipes. Et c’est exactement ce qui fait échouer les transformations.

Pour ce premier épisode des Change Makers, j’ai le très grand plaisir d’inviter Vincent Mirabella, responsable de l’équipe change d’un groupe du secteur de l’assurance, rattachée aux ressources humaines. Ils sont trois pour accompagner 1200 personnes, et c’est lui qui a créé le poste.

Sept ans à temps plein sur le change, et Vincent commence le podcast par parler de ses erreurs. Celle qu’il ne refera plus : avoir piloté le change à part du projet, ce qui a totalement déresponsabilisé les chefs de projet.

C’est aussi lui qui m’a ouvert la porte de ce métier en 2018, quand nous travaillions ensemble. Il était logique que ce podcast commence par lui.

Voici la retranscription complète de notre échange, légèrement corrigée pour la lecture.

De la gestion de projet au change à temps plein

Guillaume : Vincent, bonjour. Je suis vraiment très heureux de faire ce premier podcast avec toi, parce que c’est grâce à toi que j’ai commencé l’accompagnement du changement. C’était en 2018, on avait commencé à travailler ensemble, et c’est toi qui m’as ouvert la voie sur un métier que je trouve fascinant. Est-ce que tu peux commencer par te présenter : quel a été ton parcours avant la conduite du changement, et jusqu’à ta première expérience dessus ?

Vincent Mirabella : Merci pour ton invitation Guillaume. Avec plaisir pour partager modestement mon expérience, les erreurs, les bourdes, et puis les choses un peu mieux réussies.

Avant d’arriver dans le change, je suis passé par deux cabinets de conseil, plutôt côté DSI, plutôt généralistes, à Paris puis à Lyon. À travers ces différentes expériences, j’ai pu faire de la gestion de projet. Et qui dit gestion de projet dit conduite du changement : c’est là que j’ai commencé à toucher du doigt le sujet. J’ai aussi donné des cours dans une école de commerce, ce qui m’a permis d’approfondir cette thématique sous un angle plus théorique. J’ai donc commencé par la pratique, et j’ai théorisé ensuite.

Guillaume : Au départ, tu connaissais des gens qui en faisaient, ou tu en as simplement entendu parler ?

Vincent : Je ne connaissais personne qui en faisait. J’ai plongé dedans avec l’expérience de ce que j’avais pu faire sur certaines missions. Mais des personnes à temps plein, des experts du change qui ne font que ça, je n’en connaissais pas à ce moment-là.

Guillaume : Et ta première expérience de change, c’était quand, où, et quel était ton rôle ?

Vincent : Avant d’en faire à temps plein, j’ai pu en faire au travers de différents projets. Il y en a un dont je me souviens bien, dans l’industrie agroalimentaire. On déployait une solution collaborative sur l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise et des filiales. Les résistances n’étaient pas très fortes en soi, parce que c’était une solution que les gens attendaient et qui répondait vraiment à des besoins. En revanche, il y avait un gros volume de personnes à former, donc il fallait s’assurer qu’elles avaient les fondamentaux. Et c’était sur plusieurs pays différents : il fallait construire un parcours de montée en compétences et prendre en compte les différences culturelles. Une de mes premières expériences, avec tous les enjeux de formation, de communication et d’interculturel.

Guillaume : Et aujourd’hui, ça représente combien d’années de pratique ?

Vincent : Le temps plein, je l’ai commencé fin 2017. Ça fait donc sept ans de métier à temps plein sur le change, plus les trois ou quatre projets d’avant. Un peu plus de sept ans d’expérience au total. Je parle indifféremment de conduite du changement, de change management, de gestion du changement. Ça embêtera les puristes, mais ça ne me dérange pas.

Guillaume : Et ton rôle actuel ?

Vincent : Je suis maintenant dans une entreprise du secteur de l’assurance, responsable d’une équipe qui gère le change, côté ressources humaines. On adresse tout type de changement : organisationnel, RH, managérial, technologique évidemment, d’évolution métier. Je suis aujourd’hui sur des problématiques beaucoup plus humaines, toujours méthodologiques, mais sous un angle humain.

Et vraiment dans une optique de faire-faire, pas de faire à la place. On est trois ETP pour 1200 personnes. On est là pour aider nos deux populations principales à faire : les managers et les chefs de projet.

Quand le change doit d’abord se justifier

Guillaume : J’aime bien poser des questions sur des expériences concrètes. Est-ce que tu as des faits marquants, une entreprise ou un projet où le contexte d’accompagnement était vraiment très compliqué ?

Vincent : Il y en a eu dans différentes expériences, pas toujours pour les mêmes raisons. J’ai trouvé que l’accompagnement du changement dans des environnements très technologiques, d’ingénierie ou d’informatique, n’était pas évident du tout. Ce sont des populations dont la culture est très centrée sur l’expertise technique, et très peu sur les aspects humains. Elles ont du mal à percevoir la valeur ajoutée du change.

Elles ont aussi du mal à voir le livrable. C’est quoi, le livrable du change ? On peut toujours dire qu’on a fait des PowerPoints, qu’on a fait des formations. Mais ça se concrétise comment, derrière ? Ce sont des gens habitués à raisonner sur des éléments concrets, et l’humain n’est pas toujours concret.

Du coup, dans ces environnements, j’ai l’impression de déployer beaucoup plus d’énergie à convaincre qu’il fallait en faire qu’à le faire. Les gens font parce qu’on leur a dit qu’ils n’avaient pas le choix, que c’est important pour le projet. Mais c’est beaucoup plus difficile d’avoir un vrai impact.

Et on arrive malheureusement dans des situations où on intervient en mode pompier : ça n’a pas été traité comme il fallait, les chefs de projet se sont focalisés sur autre chose, ont utilisé le budget pour autre chose, les personnes n’adoptent pas le changement, il y a des crises. On intervient, mais en réactif.

Guillaume : C’est une situation horrible, parce que tu dois te former très vite sur un contexte métier, savoir où en est le projet et ce qui est en train de capoter. Et on pense souvent le change comme de la formation : « il faut former ». Attends, qu’est-ce qu’on forme ? C’est quoi le cas d’usage ? C’est là qu’ils commencent à penser à l’accompagnement au changement. Et je pense que quand on commence à y penser, c’est déjà trop tard.

Vincent : Sur la formation, oui. J’ai eu mon apprentissage et mon évolution là-dessus. J’ai beaucoup travaillé sur des changements de type technologique et process, souvent liés, où un levier très important est effectivement la formation et la montée en compétences.

Mais quand on arrive sur d’autres types de changements – management, organisation, culture, stratégie, quand on remonte la pyramide – ce sont d’autres leviers qu’on doit activer. La formation peut rester importante, mais elle est moins prépondérante. Ça dépend du type de changement.

Sur les changements process et techno, c’est souvent quand on commence à parler formation qu’ils se disent : « Ah, il faudrait peut-être qu’on en fasse. » Et pas toujours pour de bonnes raisons. Parfois c’est simplement parce que ça leur fait de la ressource disponible pour créer des supports et animer des sessions. C’est utile, mais ce n’est pas la valeur ajoutée la plus forte du change, à mon sens.

Comment présenter son rôle à un chef de projet qui n’en a jamais vu

Guillaume : Imaginons un chef de projet à qui on a dit : « Il va y avoir de l’accompagnement du changement dans ton projet, parle avec Vincent. » Il ne connaît rien au sujet, il n’a jamais travaillé avec un change manager, il en a entendu parler mais il ne voit pas la valeur pour son projet. Lui, il a sa vision technique et sa méthodologie projet à respecter. Tu lui dis quoi ? À quel moment vous bossez ensemble ?

Vincent : Question super importante, et c’est un discours que j’ai sans cesse adapté au fil des années. Je me rends compte que les mots, la sémantique, sont hyper importants : chacun y voit ce qu’il veut, d’où l’importance de préciser les choses.

Quand je présente mon rôle, le premier élément que j’explique, c’est de quoi on parle quand on parle d’accompagnement au changement. Pour moi, c’est le volet humain du changement. C’est le premier message que j’appuie : je viens vous aider sur le volet humain.

Le contenu du changement, c’est vous. Si c’est la mise en place d’une nouvelle organisation, la définition de ses nouveaux éléments, ce n’est pas le rôle de mon équipe. L’élaboration de nouveaux processus non plus. En revanche, toutes les implications humaines derrière, là on peut vous aider.

La deuxième chose que je leur dis, pour qu’ils comprennent ce qu’ils peuvent attendre de moi ou pas : nous sommes là pour aider les managers et les chefs de projet à accompagner le changement, pas pour le faire à leur place. On n’est pas un pool de ressources mises à disposition.

Ensuite, j’explique sur quoi on va pouvoir les aider : l’élaboration de la stratégie de change, le cadrage. On le fait ensemble, ou on lui donne les éléments et il le fait lui-même, selon son niveau d’aisance et d’appétence.

Guillaume : Donc tu viens les aider dans leur posture. Tu leur dis : avant tout c’est votre rôle, et moi je vous accompagne dans l’appropriation de ce rôle.

Vincent : Oui, dans la posture, et plus loin que la posture : on leur fournit aussi le cadre méthodologique qu’on a développé en interne. C’est souvent une attente, surtout chez les chefs de projet : « OK, comment je procède ? » C’est là qu’on leur donne la méthodologie, la posture et le rôle.

Une fois qu’ils ont terminé ce cadrage et la construction de leur plan d’accompagnement, c’est eux qui déroulent. Nous sommes en support, en soutien, et potentiellement en intervention directe lorsqu’il y a des résistances fortes ou des enjeux particulièrement élevés.

Guillaume : Ça change par rapport à l’époque où on travaillait ensemble. Nous étions un pôle de ressources : les chefs de projet nous sollicitaient parce qu’ils avaient besoin de vidéotutoriels, d’un kit de communication, de diagnostics, d’analyses d’impact. On apportait ponctuellement. Là, toi, tu crées un cadre méthodologique et tu accompagnes les personnes dans le fait de remplir leurs livrables, par rapport à leur stratégie et à leur plan.

Vincent : Oui, et je suis assez souple sur le cadre méthodologique. Pour moi, le cadre est là pour répondre à des objectifs : il faut qu’on ait bien évalué les risques de ton change, que tu aies pu le cadrer, que tu aies élaboré un plan d’action. Voici les outils méthodologiques à ta disposition, on te recommande de les utiliser.

Maintenant, s’il y a des personnes qui ont déjà de l’expérience et d’autres éléments, ça m’est complètement égal. C’est en bonne intelligence. Avec des chefs de projet beaucoup plus nouveaux, ou des directeurs qui ont déjà leur manière de fonctionner, on s’adapte.7

Stratégie de change et plan de change : les deux livrables

Guillaume : Si un chef de projet te dit « OK, je vais faire du change et tu vas m’accompagner, je dois faire quoi ? », tu lui réponds quoi ? Il y a combien d’étapes, et qu’est-ce que tu mets à sa disposition en termes de livrables ?

Vincent : Ça dépend à qui je m’adresse. Si c’est un chef de projet, de manière assez classique, il y a d’abord l’élaboration de la stratégie de change. D’autres l’appelleront différemment selon les approches, mais l’objectif est de bien comprendre la nature du changement, les risques de change associés, la définition des différents rôles, la gouvernance du change, les objectifs à se fixer et les moyens à y mettre.

Une fois que tout ça est fait, on a une vision plus précise des enjeux et des besoins. On passe alors au deuxième livrable : le plan de change.

Là où je suis hyper vigilant, et c’est quelque chose que j’ai appris en tâtonnant et par mes erreurs : ce n’est pas tant la réalisation du livrable qui est importante que la manière de le faire.

Prenons l’évaluation du risque change. Pour aller plus vite, il m’est arrivé de la faire moi-même, puis de la partager avec le chef de projet, puis avec les représentants des périmètres impactés, et on avance. À mon sens, c’est vraiment une erreur. Comme pour tout un tas d’éléments dans le change, ce qui est important c’est que les gens puissent se l’approprier et se responsabiliser.

Donc je suis assez catégorique sur certains de ces éléments clés : c’est important que ce soit fait ensemble. Ce sont la réflexion et les discussions autour de la création de ces éléments qui sont clés. On pourrait arriver exactement au même livrable, mais tout le cheminement permet aux interlocuteurs de s’approprier le sujet, de prendre conscience des enjeux, et donc ensuite de les porter.

Aujourd’hui, l’évaluation du risque change, je ne la fais que si j’ai vraiment les bons interlocuteurs dans la pièce : le chef de projet et les représentants des périmètres impactés.

Guillaume : Les représentants des périmètres impactés, ce sont des représentants métier. Tu as la vision technique projet, tu as la vision métier, et à partir de là, pour toi, il y a tout.

Vincent : L’idée est d’être assez pragmatique. Si on est trop nombreux dans la pièce, on n’arrive plus à avoir des discussions approfondies ou constructives. J’essaie de ne pas dépasser quatre, cinq ou six personnes. Si c’est un gros périmètre, on aura plutôt des directeurs ; si c’est plus restreint, des managers.

Et je leur explique la démarche avant de commencer : l’important, ce ne sont pas les cases et les scorings qu’on va remplir, ce sont les échanges qu’il va y avoir entre nous. Ça évite d’entrer dans le mode de fonctionnement habituel des chefs de projet, qui est de compléter le contenu le plus vite possible parce que le temps est compté. L’objectif de cette étape, ce n’est pas de compléter le livrable, c’est toute la matière qui en ressort et l’appropriation par chacun.

Les deux pires transformations : un ERP finance et une réorganisation stoppée par un procès

Guillaume : Dans les changements que tu as vécus, c’est quoi le pire ? Une situation vraiment catastrophique ?

Vincent : J’en ai deux en tête. Il y en a un dans notre expérience commune, dans l’intérim et les RH, où il y avait un gros programme de transformation finance : harmoniser l’ensemble des processus finance et mettre en place un ERP commun à toutes les directions financières. Avec aussi des changements organisationnels, puisqu’il s’agissait de créer des centres de compétences partagées, des hubs finance, sur trois continents. Donc des implications culturelles et managériales fortes.

C’était encore à un moment où l’aspect change était assez sous-estimé. Moi j’étais côté DSI, purement sur la technologie et les évolutions de process, pas plus. Et il n’y avait personne en charge du change sur cet énorme programme, pas d’autre responsable ailleurs.

On faisait du change parce que la direction avait dit qu’il fallait en faire. Comme dans beaucoup de situations, quand on arrive pour faire du change, on ajoute du temps pour les chefs de projet, potentiellement du budget supplémentaire. Donc quand les gens ne sont pas sensibilisés, on est plutôt perçus comme des freins que comme des ressources.

Guillaume : Ça coinçait plutôt au niveau projet ou au niveau métier ?

Vincent : Au niveau programme, c’était les deux. Le change n’était pas intégré dans l’ensemble du programme. On intervenait de manière très opérationnelle, sur la formation et la communication. Et côté métier, c’était très peu pris en compte, alors que ça avait des impacts sur les postes et l’évolution des métiers. Certaines directions financières ont connu des crises, avec des démissions en cascade.

Il y a eu des améliorations ensuite : à un moment, la direction du programme s’est dit qu’il fallait quelqu’un pour que le change soit pris en compte dans son ensemble, pas juste sur les aspects informatiques. Je suis parti avant d’en voir la suite, mais il y a eu des prises de conscience utiles.

Guillaume : Et le deuxième ?

Vincent : Le deuxième, c’était dans un grand groupe du secteur de l’énergie. Un gros programme de réorganisation : une entité, toute une partie de la DSI, devait être détachée de la maison mère pour passer dans une filiale à part. Une grosse équipe gérait ça, j’étais un maillon de la chaîne.

Ça a été très compliqué. C’était une entreprise avec une culture de la revendication assez développée, de la défense et de la connaissance de leurs droits. Ce n’est pas une critique, c’était culturellement là. Et je pense que ça n’a pas été assez pris en compte dans le programme.

Guillaume : La prise en compte du dialogue social était faible, c’est ça ?

Vincent : Je n’étais pas présent sur ces éléments-là, je ne saurais pas le dire. Mais en tout cas, le pouvoir des personnes impactées à s’opposer a été sous-estimé. Et c’est parti en procès.

Guillaume : En procès, quand même.

Vincent : Tout le programme a été stoppé. À cause de ces résistances au changement. Et c’était un changement traité de manière assez top-down.

Guillaume : On parle souvent de projets où il y a eu des grèves. Mais de là à un procès…

Vincent : Oui, ils sont effectivement partis en procès, et assez vite ils ont stoppé l’intégralité du programme.

L’erreur qu’il ne refera plus : gérer le change à part du projet

Guillaume : Et l’erreur que toi tu as pu faire ?

Vincent : J’ai travaillé de manière trop déconnectée des projets et des chefs de projet. On avait construit une méthodologie qui n’était pas trop mal pensée intellectuellement, et adaptée au contexte. Mais elle était gérée vraiment à part. Le planning du change était géré à part du planning projet, le budget aussi. Comme si le change était à part du reste du projet.

Je me suis rendu compte que ça déresponsabilisait complètement les chefs de projet. Il y avait ce qui était du projet, et puis il y avait le change, géré par les deux types là-bas dans l’open space. Ils n’avaient pas assez de visibilité.

C’était aussi dû au contexte : les chefs de projet n’étaient pas arrangés qu’on vienne faire du change, ils avaient beaucoup de mal à nous intégrer. Et je pense qu’en réaction, je l’ai traité à part parce que ça m’arrangeait aussi : ça me permettait d’aller plus vite, de le faire à ma manière. Mais c’était une erreur. Maintenant, j’y suis très vigilant.

Guillaume : Ce que j’essaie de faire dans ma mission actuelle, c’est de comprendre d’abord leur méthodologie projet, comment ils sont organisés, et à quel moment les livrables de change doivent arriver. Mais je n’ai pas vraiment le pouvoir de les rendre redevables de faire les choses. Pourtant ça devrait être leur rôle, et je trouve ça assez difficile. J’essaie de beaucoup m’appuyer sur les sponsors. C’est difficile de faire comprendre qu’on ajoute quelque chose pour leur faciliter la vie après. Eux, ils ont leur T0, T1, T2 jusqu’au go live et au run, et ils ont besoin de savoir : à quel moment je fais quoi ?

Pas de sponsor impliqué, pas de change

Vincent : C’est aussi une chose sur laquelle j’ai évolué : le travail avec les sponsors. S’il n’y a pas de sponsor, ou s’il ne s’implique pas, avec l’expérience, je limite considérablement mon effort. C’est comme se battre contre des moulins, comme Don Quichotte. Beaucoup d’énergie dépensée pour pas grand-chose.

La première question, c’est : pourquoi est-ce qu’il y a besoin qu’on accompagne le change sur ce sujet ? C’est une des premières questions à creuser avec le sponsor et les décideurs. Parfois on se rend compte que les enjeux sont beaucoup plus forts qu’on l’imaginait. Et à l’inverse, parfois ils sont moins forts, et on n’a peut-être pas besoin de mobiliser autant de ressources.

Quand on creuse ces questions, assez souvent les gens n’ont pas la réponse au départ. « Il faut faire du change, parce que sinon les projets ne marchent pas. » D’accord, mais à quel point le volet humain du changement est-il connecté à la réussite de votre objectif ?

Je ne sais pas si tu te rappelles, mais quand on travaillait ensemble sur la mise en place de l’ERP Dynamics 365, j’avais interrogé Microsoft pour savoir s’ils avaient des ressources et des dispositifs de change pour leur ERP. Ils n’avaient strictement rien, et ils nous avaient répondu que c’était un système de finance : si tu ne traites pas ce que tu as à faire dedans, tu ne peux pas faire ton job. Donc tu n’as pas le choix. Justifié ou pas, en tout cas il y a des types de changements où les enjeux humains ne sont pas si forts, et d’autres où ils le sont beaucoup plus.

La deuxième chose qui me paraît hyper importante, c’est de mettre tout de suite en responsabilité l’interlocuteur en face : le sponsor, le chef de projet, les directeurs. J’essaie de me positionner beaucoup moins en mode consultant qui fournit des solutions et fait les choses pour eux, et plutôt de les questionner pour les responsabiliser. Sinon on tombe dans une relation client-fournisseur, et c’est ce que je faisais beaucoup au début. C’est très déresponsabilisant.

Donc je les questionne beaucoup : comment tu vois les choses, comment tu veux fonctionner, comment tu vas t’impliquer sur le sujet.

Guillaume : Et comment tu travailles avec tes sponsors ? Par définition, ils sont souvent très difficiles d’accès. Comment tu arrives à leur donner de la visibilité ? Qu’est-ce que tu leur partages comme document ? À quel moment tu leur dis « là je coince, j’ai besoin de ton aide » ?

Vincent : Ça dépend du contexte. Dans mon organisation actuelle, je n’ai pas de problème d’accès aux sponsors, je sais sur qui m’appuyer et à qui demander du soutien.

Quand j’ai besoin d’eux, c’est souvent dans l’étape initiale. J’aime bien toujours faire une réunion préalable avec le sponsor principal, pour lui permettre de s’exprimer : comment tu vois les enjeux de change, comment tu veux t’impliquer, sur quoi te semble-t-il important qu’on priorise ? Quelque chose d’assez ouvert, pas trop formalisé, pour que le sponsor puisse se connecter au sens et pour créer un minimum de lien. Il va falloir qu’on ait une relation de confiance : on a besoin de lui, il a besoin de nous.

Si déjà à ce stade il n’y a aucune implication ni perspective, soit c’est un problème de compétence du sponsor, qui n’a aucune connaissance de ce qu’est le change et de son rôle, et là on va l’aider. Soit ce n’est pas sa priorité et il n’a pas d’intérêt : là je vais demander de l’appui ailleurs. Et s’il n’y en a pas, je dépriorisé vraiment mon investissement, ou je le fais de manière beaucoup plus ciblée, parce que sinon ça n’aura pas d’utilité.

Ça peut aussi être le signal implicite qu’on a un sponsor qui fait du change parce qu’il n’a pas le choix. Parfois c’est parce que lui-même n’en voit pas l’intérêt, et peut-être qu’il n’y en a pas besoin. Il le fait parce qu’on lui a dit que c’était la bonne pratique, mais il n’y en a pas besoin concrètement.

Embarquer les managers : trouver le bon messager

Vincent : C’est assez évident pour ceux qui travaillent déjà dans le change, mais il y a le sponsor et le chef de projet qui vont déployer le changement, et puis il y a les managers qui, au quotidien sur le terrain, vont accompagner les collaborateurs impactés. Les premiers acteurs du change, c’est eux.

Même avec mon expertise du change, je ne suis pas compétent sur la nature du changement qui les concerne : si on fait évoluer leur métier, leur organisation. Eux ont déjà la relation de confiance avec leurs collaborateurs, ils connaissent leurs particularités, les modes de communication à avoir avec eux. C’est important de les embarquer et de co-construire avec eux.

Guillaume : Justement, comment impliquer un manager ? Vous êtes 1200 personnes, tu n’as pas accès directement à tous les managers. Comment tu les embarques ? Est-ce que tu as des réseaux de managers ? Est-ce que tu passes par les RH ? Est-ce que tu leur envoies des emails ? Et comment eux, de l’autre côté, te font remonter les choses ?

Vincent : Déjà, c’est comment moi je vais aider les personnes qui vont intervenir auprès d’eux : le sponsor, le chef de projet, les directeurs de ces managers, pour qu’ils puissent leur faire passer les bons messages et expliciter les attentes qu’on a vis-à-vis d’eux. Donc briefer et aider tous ces acteurs à adresser les populations managériales.

Et puis il y a des populations, sur les équipes les plus impactées, où les risques sont forts : là, je peux être en intervention directe. Il y a un certain temps, dans une entité où il y avait de fortes réorganisations, je suis intervenu directement dans les équipes pour échanger avec elles, avoir leurs ressentis, qu’elles puissent m’identifier. Ça me permettait aussi de récupérer de l’information.

Guillaume : On a besoin d’avoir ces capteurs. Donc ce que je retiens, c’est que tu trouves le bon messager et tu fais passer le message par lui. Sinon tu es peu connu : « bonjour, je m’appelle Vincent Mirabella ».

Vincent : Oui. Je n’aurai jamais la légitimité ni l’impact que peut avoir leur N+1, ou le directeur décideur du sujet. Après, dans mon contexte actuel, l’enjeu de change est bien identifié par tous, et je suis bien identifié aussi. Donc il y a un certain nombre de cas où je peux me permettre d’intervenir en direct, et je le fais d’ailleurs aux côtés des sponsors pour faire passer certains messages. Quand c’est possible, c’est hyper utile.

Guillaume : Il y a donc un mix entre les méthodologies. Kotter dit que tout passe par le manager. PROSCI dit que l’absence de sponsor est la voie de l’échec numéro un, et qu’un sponsor bien présent est la voie du succès. Et dans ton organisation, ça fait combien de temps que tu y es ? Est-ce qu’il y avait quelqu’un avant toi, ou est-ce que le terrain était vierge ?

Vincent : Dans mon contexte actuel, il n’y avait pas de rôle identique à ce que j’avais avant. C’était une création de poste, il n’y avait pas d’équipe change dans cette organisation.

Guillaume : Et ton rôle, c’est Change Manager Officer ?

Vincent : Oui, c’est ça. Ce qui est super, c’est qu’on est côté RH, donc il y a un fort sponsorship et ça permet vraiment d’orienter le change.

Mon ressenti en France, c’est qu’on développe beaucoup le change par les approches projet, dans des cultures très technologiques, donc beaucoup au sein des DSI. On a donc des approches très méthodologiques, qui ne vont pas assez sur les éléments RH et humains. C’est une force d’être très méthodologique, mais il y a d’autres leviers : la communication, la formation et la montée en compétences, et puis tout un tas d’éléments RH, le coaching, l’intelligence collective, des interventions auprès des équipes ou des individus. On gagne en puissance quand on s’appuie fortement sur ces éléments-là, qui devraient être au coeur.

Une seule action de change possible : laquelle ?

Guillaume : Une palette impressionnante. Imaginons qu’on te dise : « Vincent, tu interviens sur un projet de change, mais tu ne peux faire qu’une seule action. » Tu fais quoi ?

Vincent : Ça dépendrait du sujet et de la problématique. Mais j’irais intervenir auprès des managers pour les aider à élaborer leur plan d’action de change.

Ce que j’essaie de faire, c’est qu’on travaille sur des choses extrêmement concrètes et pragmatiques. Ce que je veux faire passer aux gens, c’est que le change, ce n’est pas un truc d’expert. Il y a des éléments qui font partie de l’expertise, mais ce qu’on leur demande à eux, ce n’est pas d’être des experts du changement.

Le manager a une casquette communication, une casquette RH, et il doit aussi avoir une casquette change. C’est à eux de le faire, et si eux ne le font pas, personne d’autre ne le fera.

Donc je les aide à construire ce plan d’action en veillant à ce qu’il ne soit pas trop étoffé. L’écueil habituel, c’est la liste au Père Noël : tout ce qu’il faudrait faire dans l’idéal. Il vaut mieux cibler les 20 % qui vont permettre d’atteindre le maximum d’impact. Ça aide aussi parce qu’on a souvent des populations déjà prises à 100 %, et on vient leur ajouter des choses. Donc il faut vraiment rassurer.

On commence par les éléments classiques, donner du sens, expliquer. Et puis on retrouve un peu toujours les mêmes questionnements et les mêmes défis pour les managers. Souvent, ce sont les mêmes. Donc ensuite, on cible sur ces éléments-là.

Par où commencer quand on veut se former à la conduite du changement

Guillaume : Quelqu’un te contacte : « Bonjour Vincent, j’aimerais me former à l’accompagnement du changement. J’ai déjà travaillé en entreprise, sur des projets, mais j’aimerais compléter. Je commence par quoi ? »

Vincent : Je n’ai pas de parti pris pour une approche de change, il y en a plein. J’ai commencé par Moutot et Autissier, qui est très développé et franco-français. Ensuite je suis passé à PROSCI, que j’utilise dans mon organisation. Il y en a plein d’autres, tu citais Kotter tout à l’heure.

Pour moi, il faut utiliser ce qui est pertinent avec son contexte. Il faut bien commencer par une approche, sachant qu’elles ne sont jamais parfaites. Ce ne sont jamais des recettes miracles, mais ça donne un repère et un cadre.

Je ne sais pas si PROSCI avec le modèle ADKAR est la meilleure. Il y en a probablement de beaucoup plus sophistiquées, comme APMG. Mais PROSCI est la plus développée, donc quand on travaille dans des contextes internationaux, c’est celle qui est la plus connue, auprès des partenaires et des fournisseurs également.

Et puis il y a plein d’outils qui existent en ligne. L’autre élément, c’est d’aller chercher les leviers côté RH : comment accompagner d’un point de vue individuel et d’un point de vue collectif. Ça nécessite des connaissances sur la communication et la formation. Surtout si on démarre, on va être plutôt opérationnel : on va construire des plans de formation, les développer, pareil sur la com. Il faut être un peu couteau suisse au départ, et se développer sur d’autres éléments ensuite.

Guillaume : Ça me fait penser à une chose. Si quelqu’un me dit qu’il veut faire de l’accompagnement du changement, je lui dirais : écris trois mots, formation, communication, accompagnement. Et relis toutes tes expériences à travers ces trois mots. Où as-tu déjà formé des personnes ? As-tu déjà créé des formations ? Je m’étais amusé à lister le nombre d’activités d’accompagnement du changement qu’on peut faire : du montage vidéo, du montage audio, de la formation, de la création de formation, de la communication, de la prise de parole en public. Beaucoup de gens l’ont déjà fait, dans leurs études ou dans des organisations à part. Ils font déjà une bonne partie des activités d’accompagnement du changement, mais ça n’a jamais été vu de manière globale.

Vincent : Tout à fait. Et ça soulève aussi le fait qu’on ne peut pas être bon partout. On a des affinités et de l’expérience dans certains domaines, ce qui fait qu’on sera plus compétent sur certaines dimensions du change.

Et c’est la richesse du change, ce que j’adore : c’est plein de dimensions différentes. On est au centre, dans le sens où il faut aligner, coordonner et orchestrer toutes ces interventions – la com, la formation, les RH – en faisant attention à être à la juste place.

On ne peut pas tout faire. Il faut s’appuyer sur l’expertise de ces différents acteurs, même si on pourrait faire un certain nombre de choses soi-même. Ce n’est pas toujours évident : moi je suis un peu touche-à-tout. Mais j’ai appris à le faire, et je continue à être vigilant là-dessus. Ça permet aussi de mettre en responsabilité les différents acteurs, et d’avoir un rendu final bien meilleur.

La compétence la plus sous-estimée du métier

Guillaume : Quand la mission est-elle terminée ? À quoi ressemblerait l’organisation parfaite, celle qui a vraiment intégré l’accompagnement du changement culturellement, et où tu pourrais dire « c’est bon, le rôle est fait » ?

Vincent : J’aime bien dire aux gens en plaisantant : « Les gars, si vous ne résistez pas un peu, je n’ai plus de boulot. »

Plus sérieusement, une organisation qui a compris et qui s’est emparée du change à tous les niveaux : au niveau des managers, des ressources humaines, des projets, et au niveau de la direction pour aider les sponsors à bien jouer leur rôle. Quand on a ces différents acteurs qui ont compris ce qu’ils doivent faire et qui en ont la capacité, l’expertise change n’aurait plus grand-chose à faire.

Il y aura toujours des choses à faire, parce que l’accompagnement du changement, ce sont des problématiques humaines, donc beaucoup de subjectif. Les gens s’opposent ou freinent pour tout un tas de raisons. Et d’ailleurs, si on écoutait plus ces raisons, on se rendrait compte qu’un certain nombre sont extrêmement légitimes et viennent challenger le changement dans le bon sens. Une fois que les managers et les différents acteurs sont intervenus et que ça ne suffit pas, c’est là qu’on peut intervenir en niveau supplémentaire.

Guillaume : Selon toi, quelle est la compétence sous-estimée mais très importante pour réussir dans l’accompagnement du changement ?

Vincent : On a beaucoup de professionnels du change management qui arrivent par la porte d’entrée des projets, donc très orientés méthodologies. Ce qui est sous-estimé là-dedans, ou en tout cas ce pour quoi on ne leur donne pas la possibilité d’aller, c’est de traiter tous les aspects RH et organisationnels.

Ce sont des éléments de psychologie et de sociologie qui sont hyper importants dans le change management. La sociologie, la psychologie et la systémie permettent de comprendre comment fonctionnent les individus au sein d’une organisation, d’un système, et ce qui peut faire que ça bloque ou que ça freine, au niveau individuel comme au niveau collectif.

Ce n’est pas nécessaire pour tous les types de change, mais c’est très peu mis en oeuvre alors que ça a énormément de valeur à ajouter pour comprendre pourquoi des gens vont s’opposer au changement. Les gens ont autre chose à faire que de s’opposer au changement pour s’opposer au changement. Ils ont un métier dans lequel ils veulent s’impliquer.

Donc être capable de beaucoup mieux anticiper les sources de résistance et de mieux les traiter, avec les individus concernés et avec les équipes. Sur ces aspects très humains, il y a tout un tas de ressources passionnantes dans la sociologie des organisations. Et le coaching est un super levier aussi pour aller traiter ces problématiques humaines.

L’avenir du métier et la place de l’IA

Guillaume : Comment tu vois les prochaines années de l’accompagnement du changement ? Tu fais partie de deux réseaux, un lyonnais et un parisien, où tu échanges avec d’autres personnes du métier. Est-ce que tu vois le métier de plus en plus réalisé par des consultants ou de plus en plus intégré dans les entreprises ? Est-ce que tu vois un vrai changement d’approche ?

Vincent : J’ai l’impression qu’en France, depuis une dizaine d’années, la fonction est de plus en plus internalisée. Je pense que la tendance va continuer, c’est plutôt bon signe. Je n’ai pas de parti pris : c’est aussi hyper important d’avoir des acteurs externes qui apportent un regard extérieur et une expertise à l’organisation. Il continuera à y en avoir, ça me paraît une évidence.

Sur l’évolution, on traite de plus en plus les changements de type process et technologique, tout en bas de la pyramide. C’est de plus en plus intégré par défaut dans les approches de gestion de projet. Quand je me suis formé à la gestion de projet il y a une dizaine d’années, le change management n’en faisait pas partie. Maintenant, si on regarde PRINCE2 ou le PMI, c’est intégré dedans. Donc on a des chefs de projet qui arrivent avec ce bagage.

Je pense qu’on aura moins besoin de se focaliser sur ces aspects-là, et plus sur les interactions humaines, le fonctionnement des équipes et le rôle des managers. De ce que j’observe, ça reste encore très limité et sporadique. Donc on va aller de plus en plus là-dessus.

Sur l’IA : je ne pense pas fondamentalement que ça va révolutionner le métier du change, qui est un métier profondément humain. Ça fera certainement gagner du temps. Je l’utilise, les personnes de mon équipe aussi, pour du cadrage notamment. Je pense que ça va nous permettre d’être beaucoup plus dans les interactions et les accompagnements humains, et de passer moins de temps sur les étapes d’analyse et de cadrage.

Guillaume : Un cas d’usage intéressant, c’est quand on arrive sur des métiers très complexes et que les gens du métier ne sont pas disponibles. Tu peux demander à l’IA : « voilà ton métier, tu travailles dans tel pays, explique-moi ce que tu fais, je n’y connais rien. » Et tu dialogues avec. Comme ça, quand tu vas parler avec la vraie personne, le moteur aura chauffé avant. C’est un cas d’usage de persona.

Vincent : Ce cas d’usage, je ne l’avais pas en tête, je trouve ça hyper intéressant. Moi, je construis la stratégie de change, certains livrables, le plan de change, puis je les soumets à l’IA en lui donnant le contexte et en lui demandant ce qu’elle proposerait comme amélioration. Ça permet de le challenger.

Pour lui demander de construire directement ces éléments de cadrage, il y a deux limites. Un, il faut donner beaucoup, beaucoup de contexte. Quand on aura des IA pleinement intégrées à l’écosystème d’une organisation, ça permettra peut-être d’y arriver en partie. Deux, il faut avoir l’expertise pour faire le tri dans ce qui est proposé. Si je suis un junior, je vais avoir du mal à évaluer ce qui est pertinent et ce qu’il faut retirer.

Et je suis en train de m’amuser à créer un agent sur le change pour aider les managers à construire leur plan de change, les questionner sur leur changement et sur la manière d’accompagner leurs collaborateurs. Si ça marche, ça pourrait aussi aider un manager, voire des collaborateurs.

Guillaume : Un Vincent disponible 24 heures sur 24.

Vincent : Mieux qu’un Vincent. Il n’y aura pas la présence humaine.

Guillaume : Dernière question. Est-ce que tu veux partager des sites, des personnes à suivre, des livres, pour ceux qui veulent approfondir l’accompagnement du changement ?

Vincent : De tête, j’aurais du mal à répondre, il faudrait que je reprenne mes notes. Mais je peux partager les sujets qui m’intéressent beaucoup actuellement.

La sociologie du changement, notamment avec Michel Crozier ou François Dupuy. Ça peut être un peu indigeste ou abrupt au premier abord, il faut déjà un certain nombre de bases sur le change. Mais c’est très intéressant pour comprendre comment fonctionnent les organisations et les résistances qu’il peut y avoir dedans. J’aime beaucoup ces approches.

La systémie également, notamment du côté de Palo Alto.

Et quand on est très projet, les approches que j’ai citées : PROSCI, APMG, et il y en a d’autres qui se sont développées.

Ce qu’il faut retenir

Si je devais ne garder qu’une chose de cet échange avec Vincent Mirabella, ce serait celle-ci : la conduite du changement ne se délègue pas à un expert installé dans un coin de l’open space. Dès qu’elle a son propre planning, son propre budget et sa propre équipe, elle déresponsabilise exactement les personnes qui devraient la porter : les chefs de projet et les managers.

Quatre autres idées m’ont marqué :

• Ce n’est pas le livrable qui compte, c’est la manière de le produire. Une évaluation des risques remplie seul puis partagée n’a aucune valeur. Ce sont les discussions autour de sa construction qui créent l’appropriation.
• Pas de sponsor impliqué, pas de change. Vincent réduit délibérément son investissement quand le sponsor n’est pas là, plutôt que de se battre contre des moulins.
• Le change n’est pas un truc d’expert. Le manager a une casquette communication, une casquette RH, et il doit aussi avoir une casquette change. S’il ne le fait pas, personne ne le fera à sa place.
• La compétence la plus sous-estimée n’est pas méthodologique. C’est la sociologie des organisations, la psychologie et la systémie, qui expliquent pourquoi les gens résistent – et pourquoi leurs raisons sont souvent légitimes.

Merci à Vincent Mirabella d’avoir accepté d’ouvrir ce podcast. C’est lui qui m’a fait découvrir ce métier en 2018, et c’était une vraie joie de revenir avec lui sur le chemin parcouru.

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