Comment mettre en place un Change Management Système

On entend souvent parler de conduite du changement, mais rarement de la manière de l’organiser à l’échelle de toute l’entreprise. Je vous propose dans cet article de prendre de la hauteur en vous parlant du Change Management Système, le CMS.

Le CMS est un système centralisé qui permet non seulement de gagner du temps, mais aussi de faire monter d’un niveau le change management dans l’organisation. Découvrez comment construire ce dispositif pour faciliter les transformations à venir dans votre organisation.

Pourquoi c’est important

La conduite du changement (que l’on peut appeler aussi gestion du changement ou accompagnement au changement) est souvent perçue comme la couche de vernis des projets, une discipline « gadget ».

Or, l’accompagnement au changement est une discipline structurée et qui ne cesse de prouver sa valeur de par sa présence (ou son absence)

Cette discipline vise à préparer, équiper et soutenir les membres d’une organisation afin qu’ils adoptent de nouvelles pratiques, de nouveaux outils, une nouvelle organisation.

De plus, si on isole l’accompagnement au changement de l’entreprise, si on la considère comme une discipline sur étagère. Le Change Management perd alors de son impact et de son intérêt.

D’où l’importance de créer un système d’accompagnement au changement (CMS : Change Management Système) afin d’ancrer l’accompagnement au changement dans l’organisation.

Ce n’est qu’avec un système que vous arriverez à intégrer le Change Management dans la culture, dans les rituels et dans des rôles de l’organisation.

Qu’est ce qu’un Change Management Système

Je vais maintenant vous détailler la structure d’un Change Management Système.

Le but de cette partie est que je vous explique chaque grand pilier du système : l’audit, le framework, les sponsors, les rôles, les parties prenantes, la capacité du change et le pilotage.

Définir le point de départ : l’audit

Chaque entreprise évolue à son propre rythme en matière d’accompagnement au changement.

Certaines ne savent même pas ce qu’est l’accompagnement au changement, tandis que d’autres sont déjà très avancées dans l’intégration du Change Management.

Avant de mettre en place un système, c’est primordial de définir le point de départ de l’organisation.

Cette évaluation aide l’organisation à faire le point. Elle sait où elle en est.

• La maturité du change dans l’organisation : rôles, livrables
• Qui sont les sponsors
• Les ambitions de l’entreprise : vision et moyens
• Alignement des dirigeants de

Et cela va sans dire que cet audit va montrer l’effort que devra faire l’organisation pour l’intégration du Change Management Système.

S’il y a déjà de l’existant, cela fera gagner du temps.

Comment créer un Change Management Système

Nous voilà au coeur du sujet: la création étape par étape du système de Change Management.

Je recommande de respecter ces étapes parce qu’il y a une logique et une cohérence dans leur succession.

Étape 1 : Le framework Change comme base du Change Management Système

Je conseille de démarrer pour la méthodologie parce que cela donne un référentiel clair pour l’entreprise.

Ce framework, que l’on peut appeler cadre méthodologique, a pour but d’indiquer lesgrandes étapes de l’accompagnement au changement.

Voici la base que je recommande

• Diagnostic et analyse d’impacts
• Stratégie d’accompagnement au changement
• Les plans d’accompagnement au changement : formation, communication, accompagnement, mobilisation …

Ce cadre méthodologique peut bien sûr s’appuyer sur des frameworks reconnus comme les 8 étapes de Kotter, le processus en 3 phases de Prosci.

Je tiens à exprimer une double mise en garde sur le framework.

Relier le cadre méthodologique au cycle projet.

Afin d’aider les chefs de projet à s’approprier le framework Change et notamment le « quoi » et le « quand », je ne peux que vous recommander d’ancrer les livrables du framework Change dans la méthodologie projet.
Je prends un peu d’avance pour dire, dans un Change Management System, ce sont les chefs de projet, entre autres, qui sont les référents du change management.

Je vous expliquerai cela dans l’étape 2.

Adaptabilité

Le framework Change doit pouvoir s’adapter aussi bien à des projets liés à des systèmes d’information, qu’à des projets organisationnels, qu’à des projets de déménagements, etc.

Étape 2 : Les rôles et le leadership comme moteur du Change Management Système

Sponsor et coalition

La réussite de la mise en place d’un Système Change ne repose pas sur un expert-héros qui va tout porter sur ses épaules, mais plutôt sur une distribution des responsabilités.

Tout d’abord, et je ne cesse de le clamer haut et fort, un engagement actif et visible d’un sponsor est le première étape pour mettre en place de manière pérenne le Change Management.

C’est encore mieux lorsque ce sponsor bâtit une coalition qui peut défendre la démarche auprès de l’ensemble de l’organisation. Cela démontre que l’initiative est portée par le sommet de l’organisation.

Les rôles d’un Change Management System (CMS)

Un système ne vaut que par ceux qui l’animent. Pour concrètement « activer » ce système, je vous propose que l’organisation du CMS se répartisse auprès des rôles suivants.

Change Lead

Le Change Lead est l’expert du change management. Il peut être interne ou externe ou l’organisation.

Il orchestre le système et vérifie qu’il fonctionne correctement. Il est le responsable de la stratégie et de la mise en œuvre du plan d’accompagnement.

C’est lui qui initie et fait valider les actions de change auprès de ses sponsors et du COMEX /CODIR.

Référents du Changement

Un référent du changement un membre de l’organisation qui assure une fonction de soutien et de facilitateur des changements.

Il fait partie d’un réseau du changement qui couvre un département, voire la totalité de l’entreprise.

Dans son rôle, il va épauler les référents projets afin de bien mettre en œuvre l’accompagnement au changement, il apporte un regard terrain, mais aussi de référent méthodologique sur l’accompagnement au changement.

Les référents projets et managers

Ils sont en première ligne des projets et également des équipes. Leur rôle est d’être sensibilisés sur l’accompagnement au changement, surtout sur la méthodologie.

Et au besoin, ils pourront solliciter des référents du changement lorsqu’ils devront mettre en place la méthodologie d’accompagnement au changement dans leurs projets.

Étape 3 : Les parties prenantes de l’organisation

Chaque organisation est constituée différemment.

Au gré des rachats, des fusions, des réorganisations, il peut être difficile de s’y repérer.

En d’autres termes, il faut un registre des parties prenantes.

Je vous avoue que j’exècre ce terme de « registre des parties prenantes » parce que je le trouve compliqué (le terme anglais est « stakeholder registrer »).

Ce registre des parties prenantes est tout simplement un fichier Excel qui liste :

• Le nom des groupes métiers
• La localisation
• Le manager de ces groupes
• Le nombre de personnes dans le groupe
• Les disponibilités et contraintes du groupe

Ce registre segmente aussi si le groupe est interne, clients, fournisseurs, partenaires.

Si vous voulez aller encore plus loin, vous pouvez rajouter une colonne « TOP3 des canaux de communication » pour chaque groupe métier. Cela facilitera beaucoup votre stratégie et vos plans de communication.

Étape 4 : Gérer la capacité d’accompagnement au changement

Au moment d’amorcer la transformation de son organisation via des programmes de transformation, le budget seul ne doit pas être une variable de choix. Il y a également la capacité qu’à l’organisation pour accompagner le changement.

Les rôles

Cette capacité d’accompagnement est constituée des personnes que je vous ai présentées dans l’étape 2, au début de cet article (Les rôles et le leadership comme moteur du Change Management Système).

Pour rappel, la capacité d’accompagnement au changement est constituée de personnes ayant des rôles de :

• Change Lead
• Référents du Changement
• Référents projets et managers

Ce sont ces personnes qui constituent la capacité d’accompagnement au changement.

Une capacité d’accompagnement limité

Les rôles que je viens de citer pourront « absorber » l’accompagnement au changement de la transformation, mais cette capacité est limitée.

Il y a donc une gestion de la capacité, que l’on peut nommer un pilotage de la charge, à faire pour mettre cette capacité au bon endroit.

Vous pouvez proposer plusieurs dimensions d’accompagnement au changement comme ces 3 types de configuration

• L’accompagnement « Soutien » pour piloter les actions de communication et l’organisation de la formation pour de petits changements.
• L’accompagnement « Déploiement » : C’est pour des changements d’intensité moyenne pour lesquels il faut piloter chaque levier : diagnostic, formation, mobilisation, formation et accompagnement.
• L’accompagnement « Intégration » : Il est approprié pour des transformations complexes. Il requiert un pilotage central et des relais sur le terrain.

Voici quelques pistes pour vous aider à bien choisir le type de configuration d’accompagnement au changement pour un projet :

• Est-ce qu’une grande partie des KPI de réussite du projet dépend de facteur humain ?
• Quel est le niveau sur l’accompagnement au changement du référent projet ?
• Quel est le niveau d’importance du projet pour l’entreprise ?

Étape 5 : pilotage du Change Management Système

Le pilotage permet de savoir si votre Change Management Système est performant et qu’il accomplit sa fonction.

Pour le savoir, je vous propose d’utiliser le modèle ICAP.

Le modèle ICAP est un outil de mesure qui permet d’évaluer la progression d’une transformation au sein d’une organisation à travers quatre indicateurs : les taux d’Information, de Compréhension, d’Adhésion et de Participation.

Ce baromètre vise à s’assurer que les leviers (communication, formation et accompagnement) produisent les effets attendus.

Dans le détail :

• Le taux d’information mesure la connaissance du projet.
• La compréhension évalue la … compréhension du changement 😅.
• L’adhésion questionne l’intérêt porté au projet.
• La participation quantifie l’implication concrète des collaborateurs dans le projet

Les limites du Change Management Système

Le Change Management Système n’est, bien sûr, pas un système parfait.

Voici ses limites.

Le temps de mise en place
C’est clairement la plus grande limite du CMS, en effet, son temps de mise en place est de plusieurs mois.

Bureaucratisation
L’autre limite est que le CMS devienne une usine a gaz, si le framework est trop rigide ou si l’on exige de remplir chaque case méthodologique pour le moindre petit changement, le CMS va vite devenir un frein et perdre de son intérêt.

L’illusion du « pilote automatique »
La mise en place d’un Change Management Système peut donner le faux sentiment que le changement va se gérer tout seul, sans intervention. Or, le CMS donne une structure et il ne remplace pas l’intelligence émotionnelle, l’écoute active et la gestion des résistances individuelles. De toute manière, un moment, il faudra être dans l’opérationnel et accompagner directement les équipes.

Un effort de maintenance
Comme chaque système, il doit être mis à jour et remis en question régulièrement. Le registre des parties prenantes, les rôles et la méthodologie peuvent devenir inutiles s’ils ne sont pas mis à jour.

Le danger du leadership
Je vais être très franc, si les sponsors du changement ou le Change Lead partent de l’organisation ou perdent en portée, le système risque de devenir une coquille vide. Le CMS est l’outil du leadership. Sans impulsion d’en haut, le système s’essouffle, il va finir par être contourné par les équipes projet.

Personnellement, je crois beaucoup à l’intérêt du Change Management Système. Il permet de pérenniser le change, il crée des rôles et une gouvernance au Change dans l’ensemble de l’organisation. Et surtout, il va vous faire faire des économies, puisque vous internalisez des compétences et les prochaines transformations s’appuieront sur ce système.