Comment évaluer la maturité de l’accompagnement au changement d’une organisation

L’accompagnement au changement ne s’improvise pas : c’est une compétence qui se construit et se développe dans le temps. Mais comment savoir si votre organisation est réellement prête ? C’est là qu’intervient l’évaluation de la maturité du changement.

Cet audit permet de définir un point de départ clair. Dans cet article, je vous présente les étapes pour comprendre précisément d’où part votre structure.

Pourquoi c’est important

Le niveau de maturité sur le change management

Chaque organisation a un niveau de maturité différent sur l’accompagnement au changement.

Chez certaines, elles ont le niveau zéro, dans d’autres organisations, elles sont bien plus structurées.

L’évaluation dont je vais vous parler permet de définir l’état de l’art, le point 0, le point de départ (j’arrête avec les expressions 😆).

Cette évaluation aide l’organisation à faire un état des lieux. Elle sait où elle se trouve.

Qui fait cette évaluation ?

Je recommande que cette évaluation soit faite par une personne extérieure à l’entreprise (comme un consultant) ou par une personne qui vient tout juste d’arriver sur son poste.

En effet, il y a besoin que la personne ait un regard neuf.

Une personne déjà en poste aura une vision biaisée par son vécu dans l’entreprise, les enjeux de pouvoir.

Les différents niveaux de maturité sur le changement

Entrons dans le détail avec l’explication des niveaux de maturité.

Cette échelle de mesure de la maturité du changement est de mon invention, je me suis bien sûr aidé des ouvrages fondateurs du change management (APMG, Prosci, Mouton et Autissier) je ne l’ai jamais trouvé ailleurs, vous pouvez l’utiliser à votre guise 😉.

Le niveau est défini après avoir mené une série d’entretiens et rempli un questionnaire que je vous partage dans la prochaine partie.

Mais avant de voir l’évaluation en détail, voici la présentation des niveaux :

Comment faire cette évaluation

Maintenant, je vais vous expliquer comment réaliser cette évaluation du change management pas à pas.

Étape 1 : réaliser des interviews

Les rôles clés

L’évaluation de la maturité de l’accompagnement se fait en interviewant des personnes clés de l’organisation.

• Le sponsor de l’accompagnement au changement (le plus haut placé)
• Votre référent de poste (manager direct)
• Le directeur des ressources humaines (DRH)
• Le directeur des projets

• Le référent méthodologique des projets
• Le service communication
• Le service formation
• Le directeur des systèmes d’information
• Le service de pilotage et suivi des projets (PMO)

Étape 1 (bis) : utiliser la trame de questions

Voici une trame de questions qui vous permettra de vous aider à évaluer la maturité de l’organisation :

Quelle est votre compréhension de l’accompagnement au changement, de ses activités et de ses bénéfices ?

Existe t-il des livrables, des méthodes ou des référents conduite du changement dans l’organisation ?

L’entreprise intègre-t-elle la gestion du changement dans la phase de préparation de ses projets ?

Les managers et acteurs des projets sont-ils officiellement sensibilisés et/ou formés aux pratiques de la conduite du changement ?

Étape 2 : S’aider de la grille d’analyse de la maturité du changement

Pour compléter les interviews, je remplis une grille d’analyse pour aller plus en profondeur dans l’évaluation de la maturité de l’organisation sur le change management.

Un modèle est disponible dans l’article si vous souhaitez aller plus vite (lien)

Une maturité au niveau 0

C’est le néant !

Lorsque vous parlez avec un chef de projet ou un Directeur des Ressources Humaines d’accompagnement et de conduite du changement, ils vous regardent avec un regard … vide !

Ce mot n’évoque rien pour eux.

Ils vous posent même la question « Le quoi ? »

En fouillant dans les différentes discussions et livrables, vous ne trouvez rien. Rien, de rien.

Pas même une analyse d’impacts, pas même un vague plan d’accompagnement au changement, rien du tout !

Le niveau 1 : un silo

L’accompagnement au changement n’est pas une nouveauté.

Il y a déjà eu des projets qui ont eu cet aspect d’accompagnement au changement mais voilà, le change management n’a jamais dépassé le projet.

Lorsque le projet est passé en RUN, tous les livrables ont été mis de côté. Ils existent, il y en a plein, mais quant à leur utilisation … vous voyez ce que je veux dire 😁.

Le référent accompagnement au changement ou le consultant ont quitté leur rôle voir même l’entreprise et ils sont passés à autre chose.

C’est le coup d’un projet, guère plus.

Le niveau 2 : l’émergence

Le change management a dépassé le projet.

Il y a des livrables qui se sont structurés au delà du projet et du programme pour être présents dans la bibliothèque des templates et des livrables clés de l’entreprise.

Certaines personnes dans des services RH, formation, méthodologie ont (très) envie d’aller plus loin.

Mais c’est difficile parce qu’elles ont leur métier à côté.

Et ces personnes ne se sentent pas légitimes pour structurer le change dans l’organisation, pour créer une méthodologie change sur l’ensemble de l’organisation.

Des sponsors sentent l’importance d’intégrer à part entière l’accompagnement au changement dans les projets, mais personne dans l’organisation n’a les compétences de porter le sujet.

Le niveau 3 : structuration et organisation

On commence à arriver à un très bon niveau de maturité.

Il y existe des experts en accompagnement au changement et aussi un réseau d’accompagnement au changement. Ce réseau d’agents du changement est le porteur de la méthodologie et également les « capteurs » du leader de l’accompagnement au changement de l’organisation.

Une méthodologie, commune et partagée, existe au sein de l’entreprise. Elle est ancrée avec les phases projet.

Du coup, les responsables projet savent quand et sur quoi solliciter les référents accompagnement au changement.

La faiblesse de ce niveau est que les référents projet et les managers ont très peu de connaissance sur le change management. Ils ont un niveau très hétérogène et ils se reposent sur les sachants.

Le niveau 4

A ce niveau là, il y a une telle culture et une telle maturité sur le change management que l’expert en accompagnement au changement est quasiment inutile (j’ai bien dit quasiment)

Les managers et les responsables de projet sont sensibilisés dès leur arrivée et plusieurs fois dans leur parcours à l’accompagnement au changement.

Ils savent réaliser l’ensemble des livrables change : le diagnostic (avec l’analyse d’impacts), définir la stratégie et le plan d’accompagnement au changement, identifier et réagir aux résistances.

Et après ? Que faire de cette évaluation sur la maturité de l’accompagnement au changement ?

Cette évaluation donne un état de l’art de l’accompagnement au changement au sein de l’organisation.

Une fois que le constat est fait, c’est aux décideurs et sponsors du change management de prendre des décisions.

Au vu des transformations de l’organisation, est-ce que notre niveau de maturité sur le change management nous permet d’accompagner les futurs projets ? Ou est-ce que nous devons passer un niveau supérieur ?

Quels moyens humains et financiers pouvons-nous mobiliser pour passer au niveau supérieur ?

En définitive, la maturité face au changement ne s’improvise pas, elle se construit étape par étape. Il ne suffit plus de vouloir intégrer le change management dans un projet, il faut s’en donner les moyens structurels et culturels en passant au niveau supérieur.

Commencez tout d’abord par évaluer votre niveau de maturité actuel pour identifier vos leviers d’action et décider du niveau que vous voulez atteindre.