Comment devenir manager de transition

Devenir manager de transition, c’est accepter de troquer la sécurité d’un CDI contre l’adrénaline des missions à fort enjeu. C’est arriver dans une entreprise qui traverse une zone de turbulences : crise, transformation, croissance rapide et avoir 6 à 18 mois pour stabiliser la situation. Contrairement au consultant qui produit des recommandations (et des slides 😉), le manager de transition prend directement les commandes opérationnelles.

Si vous avez 15 à 20 ans d’expérience en direction et que l’idée de piloter des transformations complexes vous motive plus que la routine d’un poste fixe, ce guide détaillé vous expliquera tout ce qu’il faut savoir pour franchir le pas.

Le manager de transition : c’est d’abord une expertise

Le rôle du manager de transition

Le manager de transition est un manager avec un profil particulier.

Tout d’abord il est externe à l’entreprise, il est également hautement qualifié dans un ou plusieurs domaines et il intervient temporairement dans l’organisation. Souvent entre 6 et 18 mois.

Alors certes, le manager de transition n’est pas toujours perçu comme un super héros

Il y a plusieurs scénarios d’intervention pour ce profil :

• Piloter une transformation
• Résoudre une crise
• Accompagner une phase stratégique
• Assurer un relais managérial

Son champ d’intervention est donc large, puisqu’il va d’une solution de dernier recours (en cas de crise aiguë) à un rôle stratégique pour accélérer une transformation complexe d’une organisation (croissance, transformation organisationnelle/digitale).

La grande différence entre un manager de transition et un consultant, c’est que le manager est un exécutant opérationnel, c’est-à-dire qu’il fait concrètement les choses, il ne fait pas que définir une stratégie, il la met en œuvre. Il n’est pas simplement un conseiller (à faire des slides … je taquine les consultants 😉, d’autant plus que j’en suis un 😅).

Les compétences techniques pour devenir manager de transition

Le management de transition a avant tout un profil qui peut apporter une expertise immédiate.

Forte expérience exigée !

L’expérience est primordiale pour assurer la fonction de manager de transition. C’est à dire que le standard du marché est d’avoir occupé un poste de direction (niveau C-Level ou Comex) pendant au moins 15 à 25 ans.

C’est très apprécié d’avoir eu des expériences variées en termes d’organisations, de secteurs et de situations (crises, restructuration, croissance). Ça aide à avoir un regard plus aiguisé.

Et enfin la maitrise d’une expertise pointue est elle aussi importante : Direction Générale, DAF, DRH, DSI, etc.

Un état d’esprit branché sur les résultats et l’opérationnelle

Pour devenir manager de transition, vous devez être immédiatement opérationnel (plug and play 😁), être en capacité d’identifier rapidement les problèmes et à élaborer des plans d’action précis et adaptés. Et enfin, vous avez une maîtrise de la conduite de projets d’envergure.

Les qualités humaines pour devenir manager de transition

Après avoir parlé d’expérience, d’expertise financière/RH/SI ou autre et d’être très rapidement opérationnel, je peux maintenant vous présenter le savoir-être d’un manager de transition type.

Je vais lister 3 grandes catégories.

1. L’adaptabilité et la réactivité

En quelques mots, il s’agit de pouvoir s’adapter rapidement à un nouvel environnement, mais aussi être mobile géographiquement et aussi d’être capable d’ajuster ses plans et de pivoter selon les défis.

2. Leadership et stress

Le leadership est la capacité à fédérer et motiver les équipes pendant cette période d’instabilité. Le manager de transition doit également faire preuve d’une bonne résistance au stress et à la pression forte de cette mission.

3. Neutralité

Le manager de transition est externe à l’organisation. C’est donc important qu’il reste neutre et prenne une distance par rapport aux jeux de pouvoir de l’organisation dans laquelle il intervient.

Les conseils d’un change manager pour un manager de transition

Je me permets de glisser dans cet article mes conseils.

En effet, le manager de transition arrive en pleine phase de changement (voulut ou non). Il arrive donc directement dans le « cœur de la tempête ».

Et il y a des manières de bien réussir sa mission.

Voici les étapes que je recommanderai de suivre à un manager de transition qui commence une mission. Je vais personnifier ces étapes en faisant comme si je commençais moi-même une mission de manager de transition.

Étape 1 : poser un diagnostic

Dès l’arrivée en mission, j’identifierai comment l’organisation est articulée : services, départements, divisions. J’identifierai également les membres du comité de direction afin de comprendre qui a le pouvoir dans l’entreprise.

La compréhension rapide de l’organisation est primordiale avant d’établir une stratégie

Ensuite, je ferai une immersion express et ciblée pour comprendre la culture et les processus de l’organisation. Et j’écouterai activement les équipes et les parties prenantes pour identifier les préoccupations et instaurer la confiance.

Cette première étape permet d’aboutir à un diagnostic rapide.

Le cœur du métier est de réaliser le changement de manière pérenne.

Étape 2 : proposer des plans de 30-60-90 jours

À l’issue du diagnostic succinct (étape 1), je ferai une proposition de plan en plusieurs phases à mon responsable de mission, généralement le comité de direction (CODIR) de l’entreprise

Le plan d’action est ce qui suit le plan d’action

• Phase 1 (jour 1 à 30) : apprentissage, diagnostic étendu, stratégie et plan d’action
• Phase 2 (jour 31 à 60) : lancement des premières actions et alignement des équipes
• Phase 3 (jour 61 à 90) : pérennisation des changements, responsabilisation des managers

Étape 3 : faire durer le changement

Voici les conseils d’un expert du change management 😄

J’identifierai des sponsors et je leur demanderai d’être actif pour faciliter les plans d’action qu’ils communiquent autour d’eux les messages clés et enfin qu’ils m’aident à trouver des relais pour faciliter la transition.

J’impliquerai également dès le début des référents métiers dans l’élaboration des plans d’action, cela facilitera la co-construction et aussi ces relais vont faciliter la concrétisation des plans d’action opérationnellement.

Je concentrerai la plupart de mes efforts sur les actions opérationnelles faciles à faire et qui font la différence (les quick win de John Kotter).

J’accompagnerai particulièrement les managers, car le changement se construit majoritairement par leur attitude et leur posture.

Étape 4 : préparer la sortie

Je (manager de transition) suis de passage de l’organisation.

La réussite de ma mission dépend de l’efficacité de mon plan d’action, mais également du transfert de connaissances et de responsabilités aux personnes clés de l’entreprise.

Plus j’aurai impliqué les internes de l’organisation, plus ils auront compris le sens de mes actions et plus la transformation sera engagée et pérenne.

Le manager de transition n’est pas là pour rester longtemps dans sa mission, c’est une … transition 😅

Il faudra aussi que je veille à bien documenter les processus et que j’assure la passation avec mon successeur (y compris en participant à sa sélection).

Le cadre de travail pour devenir manager transition

Le statut juridique

Le manager de transition est comme un freelance. Il a le choix entre plusieurs statuts pour lesquels je ne rentrerai pas dans le détail (le droit social et le droit fiscal changent tous les ans).

Le choix du statut est souvent une décision cornélienne

Voici tout de même quelques points de repère:

• Le portage salarial est l’un des statuts les plus plébiscités (41 % des managers) car il offre une autonomie tout en assurant une protection sociale avantageuse (chômage, retraite). C’est le statut que j’utilise dans la plupart de mes missions de conseil, et je passe par la structure Jump.
• La micro-entreprise reste une option simple pour démarrer avec peu de frais et une comptabilité allégée. Mais attention, le plafond de chiffre d’affaires (77 700€ en 2024 pour les prestations de services) peut vite devenir limitant pour un manager de transition aux TJM élevés. C’est parfait pour tester le métier, moins adapté pour exercer longtemps.
• La SASU offre plus de flexibilité et permet d’optimiser sa rémunération entre salaire et dividendes. C’est le choix de nombreux managers de transition expérimentés qui veulent maîtriser leur fiscalité. Par contre, la gestion administrative est plus lourde et les charges sociales sur les dividendes ont augmenté ces dernières années.
• Le CDD direct avec l’entreprise cliente reste possible, mais plus rare. L’avantage principal est la simplicité et la sécurité du statut salarié. L’inconvénient ? Vous perdez en indépendance et les entreprises sont souvent frileuses à l’idée d’embaucher directement en CDD pour des postes de direction temporaires.

Comment trouver des missions, argent et motivations

Trouver la mission

Parmi les différents canaux de prospection pour trouver une mission, il y a :

• des cabinets spécialisés (LHH, Valtus Robert Walters, Michael Page)
• des plateformes web
• le réseau professionnel (et personnel)

Les avantages d’un intermédiaire est qu’il a un vivier de prospects, il gère l’administratif/le suivi et il aide au cadrage et à la négociation. Par contre, bien sûr, il prend sa commission.

C’est une chose de trouver une mission et c’en est une autre de réussir son début de mission. Je vous donne des conseils pour être réussir du mieux possible votre début de mission dans cet article.

Rémunération et salaire

Le TJM (Taux Journalier Moyen) est supérieur à celui d’un cadre dirigeant en CDI, il se situe en moyenne autour de 900 € à 1 500 € HT/jour pour des fonctions clés (DAF, DRH, DG)

Motivations

Ce qui intéresse particulièrement les professionnels qui veulent faire du management de transition, c’est le défi et l’excitation ! Le défi d’arriver un contexte tendu et l’excitation d’être attendu et de pouvoir changer les choses (ou pas !).

Il y aussi la diversité des missions, l’autonomie, la capacité forte d’action et le développement de son expertise.

Les missions de management est une mission très challengeant

Par contre il y a aussi des inconvénients comme la précarité avec les intermissions, la pression des organisations pour produire des résultats rapides, la frustration de terminer sa mission sans avoir vu tous les fruits de ses actions.

J’aime bien faire des analogies, c’est très courant dans les livres sur le change management dans lesquels on peut parler de pingouins ou encore de fromage.

Devenir manager de transition, c’est comme passer du rôle de capitaine permanent d’un navire (CDI) à celui de pilote de haute mer. Le pilote de haute mer est un expert externe, embauché uniquement pour les passages critiques, comme les tempêtes, les entrées/sorties de ports complexes, traverser les zones dangereuses (avec les pirates des temps modernes).

Il doit monter à bord, diagnostiquer rapidement la situation, prendre les commandes avec autorité, et mener le navire (l’organisation) à destination. Mais une fois la zone de danger passée et le navire en sécurité, il doit transférer ses connaissances à l’équipage et débarquer, en s’assurant que le chemin tracé est pérenne pour la suite du voyage.