On vous a sûrement dit de ne pas perdre votre temps avec un résistant au changement et de miser plutôt sur les enthousiastes. Ce n’est pas faux… mais ce n’est pas tout vrai non plus. 😁 Car parmi les résistants se cachent parfois vos meilleurs alliés. Il y a aussi des objections de très grande valeur pour améliorer le projet.

C’est le moment, dans votre organisation, vous lancez le projet d’un outil informatique utilisant l’IA (Intelligence Artificielle). Sauf que sur le terrain, les équipes traînent des pieds : certains contournent l’outil, d’autres vous disent : « l’IA, moi, je n’y toucherai pas ». 😅
Bienvenue dans le grand sujet de la résistance à l’IA, une résistance qui n’a rien d’irrationnel car elle touche des peurs très profondes.

Dans cet article, je vous propose de décortiquer ensemble les racines de la résistance à l’IA.

À première vue, on peut penser que l’accompagnement au changement est un coût supplémentaire, une ligne de budget en plus, le vernis d’un projet, le petit truc en plus. C’est une erreur. En réalité, pour obtenir les vrais bénéfices du changement d’un projet, il faut l’accompagnement comme un investissement qui permet d’assurer la bonne adhésion des équipes.

Vous débarquez sur un programme de transformation et vous devez être rapidement opérationnel : c’est chaud les marrons. Entre comprendre le programme, son origine, se repérer avec les acronymes à retenir, les jeux politiques à décoder, vous avez du pain sur la planche.

Ce qui fait la différence entre un projet de transformation qui s’enlise et un qui décolle vraiment cee n’est pas le budget (même si ça aide 😅), ni même la stratégie. C’est la présence d’un réseau d’agent du changement bien structuré sur le terrain.

Devenir manager de transition, c’est accepter de troquer la sécurité d’un CDI contre l’adrénaline des missions à fort enjeu. C’est arriver dans une entreprise qui traverse une zone de turbulences : crise, transformation, croissance rapide et avoir 6 à 18 mois pour stabiliser la situation. Contrairement au consultant qui produit des recommandations (et des slides 😉), le manager de transition prend directement les commandes opérationnelles.

Après avoir travaillé dans quinze entreprises différentes (pour le moment), j’ai enfin compris que l’onboarding d’une mission n’est pas qu’une simple formalité administrative. C’est le moment où tout se joue, où votre crédibilité se construit, où votre valeur ajoutée commence à se révéler.

Faire d’une réunion un moment efficace et productif devrait être la norme, pas l’exception. Malheureusement, nous passons tous trop de temps dans des réunions qui tournent en rond, sans ordre du jour clair ni résultats concrets.

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