Conduire et accompagner le changement
Méthodes et stratégies pour faire réussir les changements dans les organisations
Conduire et accompagner le changement
Méthodes et stratégies pour faire réussir les changements dans les organisations
On entend souvent parler de conduite du changement, mais rarement de la manière de l’organiser à l’échelle de toute l’entreprise. Je vous propose dans cet article de prendre de la hauteur en vous parlant du Change Management Système, le CMS.
On entend beaucoup parler d’Agilité ces dernières années, au point de croire que tous les projets doivent être Agile et qu’il faille faire table rase des fondamentaux. Pourtant, avant de vouloir tout « agiliser », je tiens à mettre en avant les spécificités de chaque méthode, car elles ont toutes leur propre terrain de jeu. Le projet cycle V est loin d’être obsolète : il reste une référence, notamment pour les systèmes critiques où la sécurité et la traçabilité ne sont pas négociables, comme dans l’industrie, la défense et l’aéronautique.
Si l’on remonte aux origines de la gestion de projet moderne, on tombe inévitablement sur la méthodologie waterfall. Cette méthodo est née dans l’industrie lourde, elle a été théorisée pour l’informatique par Winston W. Royce dans les années 1970.
Cette structure de projet est linéaire et elle a été longtemps la norme (et même imposée par la Défense américaine !).
Mais comment fonctionne concrètement ce modèle de gestion projet divisé en 6 phases distinctes ? Je vous explique tout ce qu’il faut savoir sur cette méthode « en cascade ».
À première vue, on peut penser que l’accompagnement au changement est un coût supplémentaire, une ligne de budget en plus, le vernis d’un projet, le petit truc en plus. C’est une erreur. En réalité, pour obtenir les vrais bénéfices du changement d’un projet, il faut l’accompagnement comme un investissement qui permet d’assurer la bonne adhésion des équipes.
Top 5 des outils change essentiels pour réussir votre transformation Réussir une transformation d’entreprise ne repose pas uniquement sur une bonne méthodologie (Prosci, Kotter, APMG) ou une vision stratégique claire. C’est aussi une question d’outils. Dans la réalité du terrain, sans les bons outils change, même le meilleur expert risque de s’épuiser à la tâche. […]
Passez d’une gestion improvisée à une véritable stratégie. Évaluez la maturité de votre accompagnement au changement et identifiez les leviers pour transformer votre culture d’entreprise
Vous débarquez sur un programme de transformation et vous devez être rapidement opérationnel : c’est chaud les marrons. Entre comprendre le programme, son origine, se repérer avec les acronymes à retenir, les jeux politiques à décoder, vous avez du pain sur la planche.
Ce qui fait la différence entre un projet de transformation qui s’enlise et un qui décolle vraiment cee n’est pas le budget (même si ça aide 😅), ni même la stratégie. C’est la présence d’un réseau d’agent du changement bien structuré sur le terrain.
Devenir manager de transition, c’est accepter de troquer la sécurité d’un CDI contre l’adrénaline des missions à fort enjeu. C’est arriver dans une entreprise qui traverse une zone de turbulences : crise, transformation, croissance rapide et avoir 6 à 18 mois pour stabiliser la situation. Contrairement au consultant qui produit des recommandations (et des slides 😉), le manager de transition prend directement les commandes opérationnelles.
Après avoir travaillé dans quinze entreprises différentes (pour le moment), j’ai enfin compris que l’onboarding d’une mission n’est pas qu’une simple formalité administrative. C’est le moment où tout se joue, où votre crédibilité se construit, où votre valeur ajoutée commence à se révéler.
